نموذج النمو لغرينر Greiner’s Growth Model

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFX
    FinMaxFX

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

نموذج النمو لغرينر Greiner’s Growth Model

إدارة التغيير، إدارة التغيير والتطوير التنظيمي، ما هو التغيير التنظيمي، ما هو التطوير التنظيمي، إدارة التغيير، القيادة التنظيمية

إذا كنت أحد أصحاب المشروعات الصناعية أو التجارية الناجحة، عليك أن تتوقع أن في الوقت الذي ينمو فيه المشروع الخاص بك ستواجه العديد من المشاكل، ومثل هذه المشكلات قد تتسبب لا سمح الله في حالة من الفوضى تقود في النهاية لإضعاف المؤسسة أو فشلها. استراتيجية نموذج النمو لغرينر Greiner’s Growth Model ستساعدك في تحديد المشكلات التي ستواجه المؤسسة و التي تعتمد على تحليل مراحل النمو.

نظرة عامة لنموذج النمو لغرينر

نموذج النمو لغرينر يوضح صفات المراحل الست للنمو التي تشمل مرحله الهدوء، النمو، التطور لتنتهي حلاقا بفترة الازمات و الثورات

أهداف نموذج النمو لغرينر

الهدف من تحليل منحني غرينر الوقوف على مواطن الضعف في كل مرحلة من مراحل النمو الذي تمر به المؤسسة أو الشركة.

تاريخ نموذج النمو لغرينر

واضع النظرية هو البروفيسور لاري غرينر “Larry Greiner ” والذي حملت النظرية اسمه Greiner’s Growth Model, وهو أستاذ بجامعة جنوب كالفورنيا والتي تركز في دراساتها على شئون التنظيم والنمو, وفي عام 1970 أقترح البروفيسور لاري غرينر نموذجاً يمثل مراحل النمو في المشاريع الجديدة والمبتدئة, وصدر مقال شهير في عام 1972 يحمل عنوان “التطور الثوري في المنظمات النامية” أو “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” وفيها وضع غرينر النقاط الأساسية التي حددها لأصحاب المشاريع الصغيرة والتي وبالوقوف عليها سيمكن لصاحب المشروع مساعدة مشروعة علي النمو في بيئة أكثر أماناً وفاعلية, وكانت النقاط التي وضعها لاري في الأساس 5 ضوابط أضيفت اليهم فيما بعد النقطة السادسة ليكتمل رسم المنحني المعروف باسم منحني غرينر أو منحنى النمو.

مراحل/عناصر نموذج النمو لغرينر

مرحلة النمو الأولى: الإبداع (Creativity)

في هذه المرحلة، يكونون أصحاب العمل الذين أسسوا الشركة منشغلين بتطوير المنتج وبفتح أسواق جديدة، كما أن فريق العمل بالعاده لا يكون كبير، وفيها يعتمد نظام التواصل الخاص بالمؤسسة على الاتصال الشخصي البسيط، وتعتمد المؤسسة في البداية على المزيد من ساعات العمل وربما تكون الأجور متوسطة في البداية وتقوم المؤسسة بتعويض فريق العمل عن طريق الحوافز وربما عن طريق مشاركتهم نسبة من الأرباح.

وفي البداية يكون مؤسس الشركة أو فريق المؤسسين قادر على التعامل مع متطلبات القيادة، ولكن مع النمو في الشركة يجد فريق القيادة أنهم اصبحوا غير قادرين على القيام بواجبتهم القيادية كلها, وهذا يأتي مع زيادة المشاكل والتعقيدات التي تتعرض لها المؤسسة آثر النمو.

ولمواجهة هذه الأزمة يجب على القيادة الاستعانة بالمزيد من المديرين أصحاب الخبرة والمهنية في المجال، حيث يمكن للشركات الاستعانة بأصحاب خبرات في نفس المجال والذين نالوا خبرات واسعة من خلال العمل في الشركات الكبرى الأخرى، حيث يكونوا على دراية كافية بالخطط الاستراتيجية وقادرين في المساعدة على وضع الخطط البديلة في حالة وجود المشاكل.

وبعد وضع الحلول لمرحلة الخلق ومشاكل القيادة تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة التوجيه.

مرحلة النمو الثانية: التوجيه (Direction)

في المرحلة الثانية من التطور, تبدأ الشركة بالدخول للشكل التنظيمي، حيث يبدأ ظهور تدرج وظيفي واضح ويظهر كل نشاط من نشاطات الشركة كوحدة مستقلة مثل ظهور قسم المحاسبة، المبيعات, الدعاية. لكن سيظل الاتصال متنوع بين الرسمي والشخصي.

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFX
    FinMaxFX

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

في هذه المرحلة تظهر أزمة الحكم الذاتي (Autonomy)، حيث يكون كل مدير مختص بقطاع ما، قادر على أتخاذ القرارات بصورة ذاتية وهنا يبدأ التقاتل ما بين الإدارات ومحاولة كل إدارة لتحقيق النجاح الشخصي. كما في هذه المرحلة، بسبب الضغط على الإدارة العليا وزيادة الأعباء، تظهر الحاجة لتفويض السلطة للمديرين الأقل في الهرم الوظيفي، ومن هنا يأتي اسم المرحلة الثالثة وهي مرحلة التفويض.

مرحلة النمو الثالثة: التفويض (Delegation)

في هذه المرحلة يبدأ النظام الإداري في الشركة للتوجه لنظام الحكم اللامركزي، حيث السلطات مفوضة للمديرين والإدارة العليا تهتم بوضع الخطط الاستراتيجية. مع ظهور التنافسات بين الإدارات واهتمام كل إدارة بالمصلحة الذاتية وإغفال المصلحة العليا للشركة تظهر مشكلة الرقابة, حيث الإدارة العليا فقدت التواصل والرقابة تماماً مع المناطق السفلى من الهرم الوظيفي ,ويظهر تخوف الإدارة العليا من انجراف المؤسسة في عدة اتجاهات في نفس الوقت، ويفقد المديرين في المستوى المتوسط القدرة على متابعة العمليات اليومية، وفي هذه المرحلة يجب التحول من نظام التفويض إلى نظام التنسيق.

مرحلة النمو الرابعة: التنسيق (Coordination)

يستمر النمو في المؤسسة ولكن كاستجابة من الإدارة العليا لفقدانها السيطرة تبدأ في البحث عن التقارير والتواصل في جميع الاتجاهات, والبدء في تنظيم وتنسيق فريق العمل.

وبسبب متابعة الإدارة العليا لنشاطات الإدارة التنفيذية تظهر أزمة جديدة بينهم ويطلق عليها أزمة Red-Tape أو الأزمة البيروقراطية، ولحلها تحتاج المؤسسة إدخال ثقافة جديدة وهي ثقافة التعاون وحلها محل ثقافة الرقابة المعروفة.

المرحلة النمو الخامسة: التعاون (Collaboration)

في هذه المرحلة تحل ثقافة التعاون والتبادل محل ثقافة الرقابة حيث تبدأ المؤسسة في إعادة هيكلة الشركة الإداري، والعمل في كل وحدة على أنه فريق واحد, حيث تقدم الحوافز والمكافآت بصورة جماعية. كما تقوم بنشر ثقافة الهدف المشترك الذي سيزيد من نمو المؤسسة.

تعد المنظمة التعاونية هي المنظمة الأفضل أدارياً في نواح كثيرة، إلا أنه تظهر مشاكل في كيفية مواصلة النمو بدون إثقال النظام القائم وعمليات التصنيع وهو ما يعرف بأزمة النمو.

مرحلة النمو السادسة: التحالف (Alliances)

تم أدراج هذه المرحلة فيما بعد داخل منحني غرينر، حيث على المؤسسة أن تدرك أنه في وقت ما لم يعد النمو الأفقي مطلوب, وعليها النظر للتوسع. يأتي هذا من خلال التفاعل مع المؤسسات الأخرى القائمة من خلال عمليات الدمج والاستحواذ والتحالفات والاستعانة بمصادر جديدة.

بلا شك فهناك المزيد من المشاكل التي ستظهر بعد هذه المرحلة. تعد إعادة لمراحل النمو من البداية ولكن بصورة أكبر, حيث ستظهر مشاكل ضعف التعاون بين الشركاء, والحاجة إلى التنسيق ثم التعاون فيما بينهم.

مثل هذا المنحني يوضح كيف للإدارة العليا أن تنمي مهاراتها بصورة دورية لتجنب الوقوع في الفشل، وإذا لم تجد المؤسسات الطريقة المثلى لحل كل مشكلة تقابلها وتتمكن من الانتقال إلى المرحلة التالية، لن تتمكن المؤسسة من النجاح والاستمرارية.

ومنحني غارنير هو نموذج مفيد لشرح الطريقة المثلى للتعامل مع الموارد البشرية، وستكون كنقطة بداية للتفكير في نمو الأعمال التجارية.

التصنيف: العمل والأعمال

مقال شامل عن القيادة والقائد

صفات القائد العسكري | فن القيادة العسكرية الحديثة الناجحة

تعريف القائد العسكري القيادة العسكرية الناجحة عرفها الجنرال مونتجومري القيادة هي فن التأثير في الأشخاص بدرج�

القيمة المقترحة | نموذج القيمة المقترحة

القيمة المضافة هي القيمة والوعود التي تقدمها للفئة التي تستهدفها بمشروعك (عملائك)، وتتميز بها عن الآخرين في ا�

3 طرق لاستقطاب الأتباع

القوانين الثمانية للقيادة والقادة الناجحين

سنعرفك على قوانين القيادة الثمانية والتي يمكن تطبيقها في شتى المجالات سواء المؤسسات او الشركات أو المجال الع�

تحليل التدفقات النقدية cash flow analysis

تعريف التدفقات النقدية يمكن تعريف التدفقات النقدية بشكل عام على انها حركة النقود المستخدمة في والناتجة عن نش�

نموذج النمو لغرينر Greiner’s Growth Model

ماهية المنافسين | استراتيجيات التنافس

تعريف المنافسين المنافس هو أي مؤسسة أو شخص ينافس معك أو قد يتنافس معك.بالطبع يصعب أحيانا دراسة كل المنافسي�

عموميات حول الميزة التنافسية

يتميز مفهوم التنافسية بالحداثة ولا يخضع لنظرية اقتصادية عامة و أو ظهور له كان خلال (1981- 1987) التي عرفت عجزا كبير�

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFX
    FinMaxFX

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

كل شيء عن الفوركس والخيارات الثنائية
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: